9月份，冀中股份邢东矿机掘区在1321掘进工作面月进尺372米，创三年以来月进尺最高纪录。这一成绩的取得，是冀中股份邢台地区矿井“大区制”改革带来1+1>2效应的又一写照。

冀中股份持续推进“大区制”改革，各生产矿井积极响应，力促资源要素高效调配。邢东矿在不影响区队管理水平的前提下，将相同性质的机掘队和掘进预备队合为机掘区。区队合并后，不仅增加了施工人员调配机动性，可根据施工地点作业情况，及时调整施工力量，生产组织更加灵活主动。同时，精简了管理人员配置，建立了竞争机制，提高了区队生产的积极性。另外，通过资源的最佳配比，进一步优化人员了的组合，减少了人力资源和资产浪费，达到了节支降耗的目的。

根据“工作差异”，他们制定了工资分配办法，建立了内部竞争机制，以此激发职工的生产积极性，提高各班组的竞争意识，提高劳动效率。两队合并后，坚持取长补短，相互借鉴，充分沟通。在保证安全的基础上，安排班组长以上人员临时调换井下作业地点，相互学习生产经验。将原掘进预备队细致认真的机电设备管理思想渗透到原机掘队，在生产组织中学习原机掘队“四六”制生产组织模式，两队进行安全互查，将双方的优点充分渗透互补，通过整合，实现了人力资源的不断优化，进而形成了优势互补、资源共享的良好局面。整合之后，机掘区生产效率持续攀升，连续多日实现单日掘进20排16米；1321运料巷提前通过股份公司精品工程验收。

“不能仅满足于1+1=2，要实现1+1＞2！”改革之后，机掘区深入研究掘进生产劳动组织创新管理方法，实施“多工序平行交叉作业”管理模式，保证掘进工作面生产时间最大化，实现快速掘进。实施“合理穿插掘进迎头和后路平行作业”工序，优化劳动组织，减少开掘生产作业人员。合理配置班组人员，减少冗余岗位设置，提高生产效率。“大区制改革”的成功，不仅限于生产组织上，还实现了各项资源的最大化利用，促进了节支降耗。比如，原同一个运输系统，在两个单位搭接地点，两个单位都设岗位工，使用同一部绞车运送物料时，两个单位都需要安排4名运输人员，共需8人。改革之后4人就能完成工作，还减少了相应的井下材料耗材。“大区制改革”优化了人力配置，精简了职工队伍，解决了一个工作地点重复设岗的弊端，还实现了人力资源的优化组合，同时减少了重复的材料使用，实现了人力和物力的双向节支。